همه‌ی انواع سازمان‌ها تمایل دارند تا دست آوردهایی حاصل کنند و به نتایجی دست یابند. وجوه تمایزی که بعضی‌را نسبت به سایرین متمایز و برتر می‌کند در نحوه‌ی ایجاد فرهنگ نوآوری‌ست. سازمان‌هایی که کارایی نامساعد یا ناکافی از خود نشان می‌دهند، به درستی ساختاربندی نشده‌و برنامه‌های انگیزشی پاداش در آنها بنا نهاده نشده اند، تا فرهنگ صحیحِ رشد و ارتقاء را ایجاد کنند. دستورالعمل موفقیت پایدار با عملکرد بالا زمانی اتفاق می‌افتد که استراتژی‌ها، ساختار، فرایندهای کاری، منابع، تکنولوژی‌ها و برنامه‌های پاداش با سبکی هم‌گام و هماهنگ اداره ‌شوند.
رهبران هوشیار و شفاف می‌دانند که چگونه فرهنگ سازمان خود را به‌نحوی شکل دهند که نوآورانه باشد و منجر به پایداری شود. آن‌ها متوجه این موضوع هستند که چگونه ارزش‌های جاری، عادات و رفتارهای ظریف و زیرکانه بین رهبری و کارمندان می‌توانند کارایی را محدود کنند. این دلیل شکست بسیاری از سازمانها در برقراری ارتباط صادقانه با یکدیگر است. ترفند کار این است که با استراتژی‌های شفاف و مختصر سازمان خود، با روش‌‌هایی که کارکنان عملاً از طریق آن‌ها با یکدیگر و با سازمان ارتباط می‌گیرند، اثر متقابل داشته باشید.
مهم‌ترین نکته این است که سازمان‌ها از شفافیت، فرهنگ نوآوری بسازند. باید صادق بود و اول از همه نسبت به افراد، تعهد واقعی نشان داد تا بر صنعتی که ارائه می‌دهند اثر بگذارند. مأموریت شرکت‌و بیانیه های چشم انداز باید منحصر به فرد باشند و به وضوح اثری که درصنعت خود بر دیگران خواهد داشت را نقل کنند. مشتریان ارزش واقعی را نه ‌فقط در راه‌حل‌هایی که از دل بر می‌آید؛ بلکه در فداکاری کارکنانی‌که به آن‌ها خدمت می‌کنند، می بینند.
شرکت‌ها باید از خودشان بپرسند که چگونه می‌خواهند دنیا را تغییر دهند تا حقیقتاً بتوانند روی دیگران تأثیر بگذارند. این کار با شفافیت و تعهد به کارکنانتان آغاز می‌شود. این همان دلیل رشد مداوم شرکت‌هایی مانند اپل است.
نوآوری یک شبه اتفاق نمی‌افتد؛ بلکه زمان می‌برد. بسیاری از شرکت‌ها با ایجاد اهداف کوتاه‌مدت، و واکنش به مشکلات مدیریتی به‌جای پیش بینی مشکلات و بکارگیری راه‌حل‌هایی اجرایی در قبال آنها – که اگر به موقع و درست به‌کار روند – منجر به پایداری می‌شوند، تحلیل می‌روند. نکته‌ی کلیدی این است که هنگامی‌که فشار برای ایجاد فرهنگ نوآوری بالاست، کنترل کردن را کنار بگذاریم. این امر ضروری است که شرکتها، گاهگاهی کارمندان را رها کنند تا ایده‌های جدید بیابند و از طریق آن‌ها تجربه کسب کنند. فراهم آوردن ساختار و حمایت کافی برای کمک به کارمندان برای شناخت تردیدها و ورود به فرایند خلاقیت، باید بدون زور و فشار باشد. شرکت‌هایی مانند Intuit، از زمان به‌عنوان یک پاداش بهره می‌برند؛ زیرا معتقدند که این بزرگ‌ترین محرک کارآفرینان سازمانی است. Intuit، به بهترین نوآوران کسب و کار خود سه ماه زمانِ “بدون ساختار” (Un Structured) می‌دهد که می‌توانند یک‌جا یا در طی شش ماه به‌صورت زمان‌های پاره‌وقت برای کشف فرصت‌های جدید از آن استفاده کنند. زمان ثروت است، اما استفاده‌ی آگاهانه از آن انگیزه‌ی اصلی برای رسیدن به اهداف بلندمدت را ایجاد می‌کند.
گفته می‌شود که بسیاری از محصولات و خدمات عالی به‌خاطر مبارزه و رقابت موجود برای تبدیل آن‌ها به چیزی واقعی و تأثیرگذار هرگز از دور خارج نخواهند شد. این موضوع با اندازه‌گیریِ تأثیر یا نتایجی که واقعاً معنادار هستند نمایان میشود. اولین گام این است که کشف کنیم چه چیزی را باید اندازه بگیریم. سرویس رزرو رستورانِ OpenTable، با تمرکز روی دو معیار، خود را برجسته کرد؛ افزایش تعداد رستوران‌ها در شبکه‌ی خود و افزایش تعداد مشتریانی که رزرو انجام می‌دهند. سایر معیارهای قابل توجه، درصد کارمندانی‌ست که آموزش دیده اند و ابزاری برای نوآوری شده‌اند و دیگری درصد زمان اختصاص‌یافته به کشف، نمونه‌برداری و امتحان محصولات و خدمات جدید است.
فرهنگ نوآوری پایدار نخواهد بود؛ مگر این‌که کارمندان نسبت به مأموریت و چشم انداز شرکت واقف و متعهد باشند. برنامه‌های پاداش و تشویق باید اجرا شوند و هم‌چنین نباید از حد اعتدال خارج شوند. برای پایدارتر کردن این فرایند، نسبت به کسانی که ایده‌های برنده را ارائه می‌دهند، از تشویقی‌های غیررسمی استفاده کنید. چنین فرایندی دیگران را قادر میسازد تا در بالاترین سطوح خود عمل کنند و همه را به نوآور بودن تشویق می کند.
مهم است که دوباره توجه کنید، که هر سازمانی با دیگری متفاوت است. شرکت‌ها باید از طریق ترویج رویکردی مخصوص به خود، به ‌صورت استراتژیک عمل کنند. شرکت‌ها باید ارزش‌های خود را با اهداف خاص خود هماهنگ کنند. استقرار یک نظام پاداشِ جاری، جهت قدردانی غیررسمی مستمر، از کارمندانی که نقشها و پویایی شان بر روی فرهنگ نوآوری که سعی در ترویجش دارید بسیار تاثیرگذار است، الزامی بوده و اعتبار می آفریند.